Столкнувшись с японской корпоративной культурой, я поняла разделяющую наши страны культурную пропасть. В этом тексте я собрала факты, которые важно понимать тем, кому интересны бизнес-практики Японии: здесь привычные нам правила перевернуты буквально с ног на голову.
Первое, что меня зацепило – это ротация и «генчи генбутсу». Во время встречи в крупной российской компании бывший управленец высочайшего уровня показал такое доскональное знание деталей, находящихся вроде бы вне его формальной компетенции, что CEO компании задал ему вопрос – как я могу сформировать у своей команды такую же экспертизу?
Ответ, скорее всего, был бы никак (но японский спикер вежливо промолчал). В Японии управленческий резерв планово перемещают по разным отделам, поэтому в их резюме вы можете увидеть одновременно мерчандайзинг, логистику и ИТ. Управленцы должны обладать комплексным пониманием бизнеса, считают японские компании. Принцип генчи генбутсу («иди и посмотри сам») предполагает, что руководитель обязан досконально знать процессы «на земле». В итоге карьера японцев очень растягивается: путь от выпускника вуза до главы департамента занимает 15–18 лет, и до 10 лет на этой позиции требуется ждать до повышения до директора. Путь к вершине в японской корпорации – точно не спринт, а марафон.
Вторым поразившим меня карьерным феноменом стал институт советников. Его также называют «послесловием» карьеры. У этого явления существует экономическая подоплека отложенной компенсации. Считается, что в Японии у CEO и топ-менеджеров относительно невысокие зарплаты (к сожалению, деталей мои японские визави не раскрыли, хотя это страшно интересно). В итоге пост советника становится механизмом «отложенной выплаты»: 70% советников получают частичное вознаграждение, четверть работает на полной ставке.
Советники (комон, соданъяку) пользуются каким-то невероятным уважением. Среди наших спикеров были советники, которые уходили из компании на эту роль, потом покидали и пост соданъяку, и снова возвращались, порой через 10 лет! Советник CEO – очень уважаемая позиция, и кажется, что связь между первым лицом компании и доверенными людьми, с которыми создавались бизнес-модели и изменения, нерушима. Формально не имея юридических полномочий, советники нередко сохраняют реальное влияние на стратегию.
Еще одной причиной института советников является проблема нехватки преемников и вызов преемственности. Население стареет. Карьера строится десятилетиями. Японские топ-менеджеры в 60 лет только начинают (для нас это очень непривычно)! Изменения в бизнесе годами минимальны: если компания создала сильную бизнес-модель, она будет шлифовать ее, а не пускаться на поиск новизны. Передача неформальных знаний о компании и сложной сети внутренних связей не происходит одномоментно. Советники выступают хранителями «институциональной памяти» организации, а также хранителями устойчивости бизнес-модели.
Сами собственники тоже не пренебрегают позицией советников. Так, Тидзуко Кодзима (основательница Aeon) сначала ушла на пенсию в 60 лет, но затем вернулась в возрасте 85 лет и занимала пост почётного советника! Скажу честно, я не уверена, что привыкну к возрасту японских руководителей – и их потрясающей активности!
Тосифуми Судзуки (Seven&i Holdings) начал карьеру в 1963 году в Ito‑Yokado, в 1974‑м открыл первый 7‑Eleven в Японии, в 1992‑м возглавил группу и руководил ею до 2016 года! После отставки он получил статус почётного советника (мэйё‑комон) и сохранял значительное влияние.
В Японии говорят, что позиция советника помогает следовать «эстетике ухода», а восприятие этой роли больше похоже не на формальный статус, а на особую миссию. Советник обладает этическим измерением, вниманием к деталям, умением выйти за пределы собственного эго и почувствовать потребности компании, которой он служит, как ухаживающий, а не управляющий руководитель. Советник не вмешивается в операции, не командует и не контролирует. Его задача – заботиться о долгосрочном благополучии организации, направлять, предостерегать и делиться опытом. Такая забота без вторжения создает условия для роста, подчёркивает необходимость уважения к сути компании с её историей, культурой и людьми.
Переходим к следующим, более известным явлениям: конечно, все мы слышали про пожизненный найм. Система shūshin koyō исторически формировала модель, где сотрудника берут сразу после вуза и ожидают, что он останется в компании до пенсии. Но сейчас эта концепция постепенно рушится. Под влиянием демографии, глобализации и новых бизнес‑вызовов появляются изменения, классический путь «выпускник – пожизненный найм – топ‑менеджер» постепенно уходит в прошлое. Талантливые сотрудники всё чаще меняют работу, а компании внедряют кадровые резервы и более гибкие карьерные пути.
Также рушится система образовательного статуса (гакурэки сякай). В Японии важность поступления в вуз, особенно в престижный, выходит далеко за рамки простого получения знаний. Это ключевой социальный механизм, который во многом определяет жизненный путь человека. Причина кроется в глубоко укоренившейся культуре оценки потенциала человека по академическому бэкграунду. «Скажи, в каком университете ты учился, и я скажу, кто ты» – говорят японцы. Название университета помогает почти безошибочно определить социальный уровень, связи и перспективы человека. Мне очень понравился кейс компании Don Quijote, которая выбрала брать на работу людей, не поступивших в вуз, и растить из них сотрудников-перформеров. У таких людей мотивация расти вне привычных социальных лифтов зашкаливает, и компания получает максимальные результаты.
Система старшинства и медленное продвижение, модель продвижения по стажу и возрасту все еще доминирует и определяет карьерные траектории: зарплата и должности растут в первую очередь с годами службы, а не за счёт индивидуальных достижений. Из‑за этого средний возраст CEO в Японии существенно выше, чем на Западе: по данным на 2025 год, средний возраст президента компании – 64 года, а отставка с поста президента происходит в среднем в 69 лет.
Принцип ханамичи («цветочный путь») предполагает, что уходящий руководитель сам выбирает преемника. Из-за этого крайне высока доля внутренних кандидатов на любое продвижение. Ставка на «своих» – почти официальная позиция японских фирм. В 95% из них топ‑менеджеры – это люди, проработавшие в компании не менее 10 лет, а во многих – более 30 лет.
И даже если преемник выбран, им скорее всего станет ставленник материнской компании или члены семьи основателя. Так, топ-менеджер Lawson Такэси Ниинами до ритейлера почти 20 лет работал в Mitsubishi Corporation. Внезапно, эта же корпорация была одним из двух ключевых держателей акций Lawson, а многие проекты Такэси Ниинами были связаны именно с этой сетью. Daiso (японский Fix Price) управлялся основателем Хиротакэ Яно с 1977 по 2018 год, затем он передал пост сыну.
Однако Япония меняется. Лучшей иллюстрацией этого стало недавнее назначение Стивена Дэйкаса в Seven&i. Это первый иностранный CEO в истории группы, и очень опытный CEO. Он работал в PwC, Mars Japan, Fast Retailing, Walmart, возглавлял Seiyu. В Seven&i Стивен пришёл в 2022 году как независимый директор, в 2024 стал председателем совета, а в 2025 дорос до главной роли. Япония признала необходимость привлечения внешней экспертизы, хотя найм «варягов» остаётся редкостью.
Что еще отмечают наши японские коллеги? Продолжается формализация ограничений: например, введение возрастных лимитов для советников (аналогичные лимиты для CEO японские компании вводили и раньше). Обычно это 75 лет.
Что мне нравится в японских карьерах? Типичный японский топ‑менеджер прошел через множество отделов и досконально знает детали бизнеса и корпоративную культуру. При этом его не гонят на пенсию: роль советника позволяет ему оставаться востребованным и активным. Бывает, придет японский спикер, пожилой человек, и ты внутренне не принимаешь, как он будет сейчас рассказывать про бизнес? Но он начинает – и восторгу буквально нет предела. Внутренняя живость возрастных японских топов по-хорошему поражает.
Что в японских карьерах мне не нравится? Отношение к молодежи, зарегулированность, бесконечная муштра и жесткие правила, начиная с одежды и заканчивая поведением. Не уверена, что это лучший способ растить людей, хотя, конечно, управлять ими точно легче. Но, с другой стороны, в данном случае разговор с карьеры топ-менеджеров переходит в плоскость, не заданную мною в названии текста, а это тема совсем другого разговора.
На фото – «отец» японских магазинов «комбини» Тосифуми Судзуки.
Экспертный канал Ирины Ратиной о розничной торговле
🐲 Ритейл азиатских драконов, тигров и других чудесных созданий
