Представляем вам краткую расшифровку выступления спикеров на мероприятии #НочьВритейле с Асконой. Встреча прошла под негласным девизом «Аскона — национальное достояние».
— Мы постараемся коротко погрузить вас в контекст того, чем мы занимаемся, потому что Аскона – это не только производство мебели, сегодня больше сфокусируемся на ритейле.
Итак, кто мы такие, чем занимаемся и чем хотим заниматься, куда двигаться? Есть группа компаний Ascona Life Group. В какой-то момент мы достаточно чётко сформулировали для себя, что мы делаем – мы делаем жизнь людей лучше.
Мы строим международную компанию с головным офисом в Доброграде. Наш основатель Владимир Седов – настоящий предприниматель. Одно время он пробовал себя в разных сферах бизнеса. И в какой-то момент мы уже вместе сели и сказали “Владимир Михайлович, давай договариваться, потому что нельзя заниматься этим, этим и этим, нужно определить какие-то границы для бизнеса”. Посидели, поштурмили до 2 часов ночи и решили заниматься только тем, что улучшает качество жизни людей.
Аскона на сегодняшний день – один из самых известных брендов. Это мебель, товары для дома, это новый формат гипермаркета, в котором мы сейчас находимся.
Настолько мы большие – с 77 миллиардами мы закончили 2022 год. Эффективность – это прирост по чистой прибыли год к году. Сейчас в компании работает более 9 000 человек. Приросли в прошлом году к позапрошлому на 15%, в этом году идём где-то с ростом порядка 25-26% – сейчас чуть лучше получается разогнаться. 56 млрд – совокупная выручка по итогам 2022.
Еще у нас есть небольшой агро-бизнес, выращивание определённых специализированных овощей и фруктов. Есть частная медицина – первый клинический медицинский центр в городе Ковров. Центр хорошо оснащён, там работают настоящие профессионалы – то есть, частная клиника полного цикла. В медицинском центре – 56 направлений, есть даже пластическая хирургия. Медицина – первое, что открылось у нас после того, как мы вышли за пределы матрасов.
Есть образование. Как раз в Доброграде работает большая частная школа, которую мы сами построили и открыли. Там же есть частный детский садик, в следующем году откроется муниципальная школа, муниципальный детский сад.
Доброград – это экосистема, внутри которой находится целый город, образование, курорт, гостиницы, СПА-комплексы, классический муниципалитет управления ЖКХ, лаборатории, есть свой аэропорт – туда можно прилететь на самолёте, на вертолёте. В прошлом году открыли гольф-клуб, а в этом году отработали уже целый сезон.
К 2039 году планируется население в 50 000 жителей. С точки зрения slow-city, большее население тут невозможно, потому что формат не выдержит.
Зачем нам это надо? Это комплекс жизни и развития города, привлечение топ-менеджмента в компанию, и много-много задач нам это всё помогает выполнять для развития бизнеса целиком.
Новый формат. То, что вы видели сегодня – это наш первый стартовый расширенный формат мебели и товаров для дома. Это не IKEA, мы никак не можем избавиться этого сравнения. Некоторые из покупателей приходят “О, как в IKEA! А цены не как в IKEA». А есть другие покупатели, наши целевые, которые приходят и говорят: “Ну наконец-то нас услышали, сделали, что мы хотели, ассортимент появился, который нам нужен”.
Поэтому мы сейчас аккуратно трансформируем компанию из чистого эксперта сна, не теряя эту компетенцию, в компанию-лидера по мебели и товарам для дома.
Мы не будем конкурировать в эконом-сегменте. Наша история – это средний и средний+, заходим в средний–. Компания вертикально интегрированная, поэтому есть достаточно сильная поддержка с точки зрения и логистики, и производства. На сегодняшний день это всё обслуживает порядка 11 фабрик по производству мебели, текстиля и сырья в собственном управлении.
Есть сильная федеральная логистика. Сегодня мы единственные в стране, кто может дотянуться до любой квартиры с таким сервисом. Это кастомизированный товар с последующей сборкой, установкой, в нужные конкурентные сроки. Это наши две сильные компетенции помимо ритейла.
Клиентский сервис. То, чем гордимся сильно – это уровень NPS. Начали мерить несколько лет назад – с 69% за 2 года сейчас доросли за прошлый месяц до 77,4%. Каждый месяц по 0,2-0,3% пытаемся отвоевать. Очень плотно следим за тем, как мы работаем с нашими клиентами, с клиентской базы.
Итак, вернемся к основному активу компании – это розница, которая генерирует основной оборот. Это магазины в собственном управлении, их порядка 400 в России под брендом Аскона, порядка 70 в СНГ – Казахстан, Белоруссия, Узбекистан и Азербайджан, собственный сайт askona.ru и 10 бутиков под брендом Grether&Wells.
Это новый бренд – у нас был бренд по американской лицензии, но по ряду причин мы делаем перезапуск, притом там будет еще больше кастомизации и разработок. Разница в том, что, если классическая Аскона – это средний чек матраса в рознице порядка 25 000 рублей. Что касается Grether&Wells – это спальные системы до полутора миллионов рублей и средний чек в районе 300-350 тысяч рублей именно за матрас. Если Аскона – это народная марка, хоть и не совсем массмаркет, то Grether&Wells – это премиум с заходом на luxury.
Доля eCom – порядка 20% с учётом СНГ и России. На российском рынке – это порядка 22% именно в розничном бизнесе.
Что касается предпосылок трансформации — мы много лет работали с моно-продуктом, матрасом, который занимал 90% ассортимента. И основная проблема компании на тот момент – как клиент, вы покупаете матрас раз в 10-12 лет, мы с вами редко видимся, и в итоге мы затормаживаем темпы развития. Сейчас мы каждый год проходим определённую итерацию с точки зрения трансформации продуктового портфеля, каждый год садимся командой и думаем, что бы ещё такого предложить клиенту, чтобы встречаться чаще.
Сейчас мы, запустив определённые маркетинговые активности и меняя культуру сна в стране, добились того, что матрас начали меня раз в 7 лет. Мы запускаем всё больше и больше категорий товаров, чтобы вы чаще приходили в магазины и уже не только в спальню, но потом в гостиную, в детскую. Это первый формат, куда мы заходим уже абсолютно в любую комнату вашего дома, пока что за исключением ванной комнаты.
Цель – сделать one-stop шопинг, когда вы пришли в одно место, сразу оформили весь дом, всю квартиру. И мы здесь цепляем вас не только товарами, но и различными сервисами для того, чтобы воронку расширять ещё на этом этапе.
Несколько драйверов развития торговых форматов. Основной драйвер – это развитие ассортимента. Как мы говорим про себя – product-driven company – но это никак не связано с IT, а связанно именно с развитием продуктового портфеля.
И сервисы, которые мы монетизируем. Раньше мы раньше отказывались от того, что какие-то сервисы монетизируем и продаём, мы, наоборот, говорили, что предлагаем вам качественный продукт, а все сервисы отдаём бесплатно. Но в какой-то момент мы поняли, что сервис тоже можно монетизировать, и в этом плане тоже есть несколько интересных кейсов.
Что касается офлайна, здесь как раз представлена ретроспектива развития наших магазинов. Когда-то мы начинали с магазина 100-150 кв. м. На своём сленге называли его “больничкой”, потому что выглядел он действительно так матрасы, стоящие либо на решетках, либо на основаниях, никаких эмоций. Исследователи рынка относили нас к категории скучных товаров.
В какой-то момент наши европейские коллеги приехали изучать причины бурного роста Асконы и сказали: “Мы всеми европейскими офисами ломаем голову, чего такого вы делаете на российском рынке, что продолжаете так развиваться”. Для Европы рост в 2-3% в год – это круто, а 5% – просто волшебство. А у нас 50-80% – уже обыденная картина.
Они к нам приехали по обмену опытом, когда-то мы лет 10-15 назад ездили в магазины Германии, Голландии, Америки, удивлялись, какие крутые магазины, как много чего можно там взять, а потом дошли до такого уровня, когда приезжали к нам большими командами и удивлялись, что мы делаем с монопродуктом, а потом уже с магазином товаров для сна, что позволяет нам так расти.
Секрет был прост. Мы поняли, что матрас можно сделать продуктом эмоциональным, можно его нарядить с точки зрения дизайна, можно вложить в него кучу маркетинговых фишек и сделать его действительно таким продуктом, который будут покупать в первую очередь, а потом уже думать о кровати.
Также мы вложили ещё основную ценность, что матрас – это один из продуктов, который влияет на качество вашего сна, и продаём уже не матрас, а здоровый сон. Вокруг монопродукта мы построили целую экосистему сна. С движением продуктового портфеля и инноваций стал развиваться и наш торговый формат. Постепенно мы доросли до “Авиапарка”, где открыли 1 800 кв.м, а следующий шаг – 5 000 кв.м.
Важно отметить, как быстро сейчас меняется цикл изменений. Если раньше мы формат меняли раз в 10 лет, потом раз в 5 лет – а сейчас уже каждый год идет итерация с точки зрения изменения торгового формата. Мы понимаем, что есть продукты, и рынок всё-таки не только про матрас и товары для сна. Даже этих форматов нам мало. Мы тестируем две гипотезы в этом году: запустили отдельный формат Askona Kids – там всё только для детей, но не только товары для сна, больше мебельных сетов и эмоциональные товары, по типу игрушек и посуды.
И отдельный формат “Аскона текстиль и декор”, причём если Askona Kids уже открылся в “Афимолле”, то “Текстиль и декор” (тестовое название) откроется, наверное, в ноябре. Раньше мы были представлены только в мебельных центрах. Следующим шагом был выход в ТРЦ, когда нам франчайзи и партнёры говорили: “Куда ты с матрасами, с подушками в развлекательные центры, на такие-то арендные ставки ты там никогда не выживешь”. А мы делали таким образом, что появлялось всё больше и больше эмоциональных товаров, особенно для девушек, когда пришли, купили и запомнили бренд. Это был первый контакт.
Две гипотезы, которые мы тестируем в этом году.
eCommerce. Мы давно уже начали говорить о том, что мы строим омниканальную компанию. Слово “омниканальность” прозвучало в Асконе лет 10 назад. Два года назад мы запустили омниканальнуб трансформацию, потом забыли вообще это слово и начали строить бесшовный клиентский опыт.
Мы прошли весь клиентский путь, сделав покупки в онлайне и в оффлайне, и собрали огромное количество болей, с которыми клиент сталкивается в каждой точке касания. Это легло в дорожную карту больших изменений. Мы выясняли, где мы давали клиентам плохой опыт и что нам нужно сделать, чтобы это исправить.
Многие вещи были с точки зрения прозрачного бесшовного клиентского опыта, который мы начали менять и в оффлайне, и в онлайне. Одно из ключевых изменений – это появление собственной службы клиентского счастья или клиентского обслуживания, или как у нас называется “Центр обслуживания клиентов”, который каждый день мониторит всё пространство и все точки касания, и потом закладывает это в очередную программу, волну изменений клиентского опыта.
Всё стало сильно меняться. Мы посмотрели на то, как мы представляем наши товары с точки зрения контента и визуализации на сайте. Мы всегда писали тексты языком профессионалов, а сейчас понимаем, что клиенту вообще не понятно, о чём мы пишем, особенно когда описываем какие-либо внутренности продукта.
С изменением продуктового портфеля и платформы бренда мы начали заниматься онлайн-мерчандайзингом и больше закладывать смыслов в каждую товарную категорию.
С появлением нового формата – в онлайне еще больше изменений, когда мы говорим и про работу с клиентами, и собираем готовые сеты, выходим ещё на работу с новой аудиторией – это дизайнеры, которые занимаются декорированием, оформлением квартиры и дома собственно. Как раз про них та гипотеза, которую мы сейчас тестируем.
Исторически, когда мы приходили к дизайнерам и говорили встраивать наши матрасы в комнаты, в квартиры, нам отвечали: “Что? Матрасы в дизайн? Нам с вами не по пути”. У нас был кейс, когда мы приехали на одну из ведущих европейских фабрик, с нами в команде был парень из Молдавии, который всю жизнь занимается как раз оформлением квартир и домов. Он вообще не мог понять: “Как вы здесь оказались? Где матрасы ваши и где мои дизайнеры?”. Для нас это было очередным посылом, что надо менять кардинально и работу с этим каналом, и больше смысла вкладывать вообще в оформление дома и квартиры, давать совершенно другое готовое приложение. Поэтому сейчас мы здесь предлагаем услугу дизайна как стороннего, так и внутреннего, делаем полноценный дизайн квартиры или дома. Есть уже несколько кейсов, когда мы делаем сначала дизайн-проект, потом полную обстановку этой квартиры или дома. Это совершенно другая работа с точки зрения среднего чека и маржинальности.
Сейчас мы пошли дальше и первыми на мебельном рынке сделали отдельный личный кабинет на сайте и заводим туда внешнюю аудиторию дизайнеров, то есть этот канал тоже монетизируется.
Отдельный подход к маркетингу – тоже наш ноу-хау, когда мы не просто «бомбим из телевизора» или с других каналов про наши акции, спецпредложения, а запускаем, на наш взгляд, интересную идею, которая работает – спецпроект по каждой товарной категории. Мы их делаем порядка 4-6 в год, привлекая и селебов, и агентов влияния, и запуская под другим углом наши продукты, рассказывая об уникальных вещах, подчеркивая те качества, о которых клиент зачастую даже не задумывается.
У нас один из основных драйверов роста компании – это управление по категориям. Как это устроено?
Здесь важно отметить, что да, Аскона – действительно изначально мебельная компания, именно производственная компания, в целом у нас «производственная ДНК».
В 2020 году у нас состоялась большая трансформация – мы полностью пересмотрели подход к управлению ассортиментом и пришли к управлению по категориям. У нас есть матрасы, диваны и гостиные, спальни, постельные принадлежности или текстиль – туда у нас входят подушки, одеяла, чехлы, постельное белье и медицина сна, плюс детские товары, плюс премиальные бренды.
С развитием формата гипермаркета у нас появились ещё две новые категории – это кухни и товары для дома.
Что такое категории и как мы это понимаем? На уровне компании есть стратегия, где прописаны наши цели по категориям – у каждой есть цели по доле рынка, и задача директора категории – обеспечить стратегию и тактику её исполнения для достижения наших стратегических целей.
Мы посмотрели клиентский путь, что с чем покупают. Да, действительно матрас покупают с кроватью, но поскольку матрас для нас – это приоритетная долевая категория, в ней очень много инноваций, в ней очень много продуктовых разработок, мы решили оставить её как есть, отдельно. У каждой категории есть большая кросс-категорийная команда – директор категории, у которого основная функция – стратегия, категорийные менеджеры по направлениям, у них как раз разные категории, это могут быть матрасы, кровати, диваны, гостиные – то есть на каждую категорию наделен свой отдельный категорийный менеджер.
Есть продакт-менеджеры, и их основная функция – это перевод с языка коммерческого на язык производственный. Они занимаются техническими спецификациями, работой с качеством продукта, потому что для нас это очень важно. Мы очень плотно работаем с обратной связью, именно продакт-менеджер идёт в производство и говорит: “Ребята, у нас здесь что-то не так, там нитки клиенту не нравятся, поэтому вот это мы будем исправлять”.
И дальше у каждого директора категории есть так называемые приданные ресурсы в разных подразделениях компаний. Раньше было так, что коллеги приходили и стояли в очереди за исполнением своих задач, потому что есть огромное количество категорий, и они все упираются в одного человека в рамках других бизнес юнитов. Здесь мы каждому директору категории отдали ресурсы внутри разных подразделений – у него появились бренд-менеджер, который вместе с ним делает маркетинг по категории, у него появился eCom-партнёр, который работает для осуществления разных идей на сайте, появился приданный логист – это обеспечение товародвижения, стоки и всё прочее. Это кросс-функциональное взаимодействие – то есть прямые у него категорийные менеджеры, продакт-менеджеры – а всё остальное именно кросс-функциональное взаимодействие. И приданные аналитики – это настройка дашборда для директора категории для того, чтобы он чётко понимал, какие показатели, какие KPI, где что выполняем, где мы что не выполняем.
На самом деле, такая кросс функциональная команда позволяет очень круто расти категориям. У нас сейчас появились приданные ресурсы в области управления продуктом, в обучении, потому что нам очень важно, чтобы каждая категория донесла до каждого менеджера, до каждого продавца все свои «фишки». Все ресурсы замотивированы на показатели категории.
Поскольку мы отвечаем за розницу, у нас маркетплейсы находятся в разных каналах компании – есть ассортимент, который не продаётся в собственной рознице, там свои команды. В целом, у нас нет задачи развивать очень активно наш ассортимент на маркетплейсах. Да, он там представлен, но мы для себя приняли такое решение, что продаётся ровно по той же цене, что и в собственной сети.
Еще у нас есть b2b-подразделение для работы на маркетплейсах. Полтора года назад мы договорились о том, что мы хотим на этой территории чувствовать себя так же уверенно, как в оффлайне и собственном eCom. Делать это с брендом Аскона было рискованно, поэтому полтора года назад мы выпустили бренд, который называется buyson. В принципе, с задачей он справился, по продажам они номер один. Он операционно плюсовой, небольшой, но выполняет стратегическую задачу, плюс туда перетекли клиенты из IKEA.
Ещё пара кейсов по структуре. У нас раньше никогда не было категории “сервисы”, и мы никогда не выделяли категории детства – она была размазана в разных категориях. Например, были матрасы детские, матрасы взрослые – и всё это одна категория. С 2021 года мы решили, что хотим кратно расти по этой категории, и она была выделена отдельной кросс-функциональной командой. Там было сильно меньше человек – начинали всего с трёх. У нас за год произошёл скачок с 300 млн до 1 млрд – когда есть определённый фокус на развитие ассортимента, на продвижение этого ассортимента на сайте и в рознице – это действительно даёт кратный эффект.
С сервисами была ровно такая же история – у нас сюда входят финансовые сервисы и “прочие” сервисы – рассрочки, кредиты, страховки. Сейчас мы генерируем новые идеи для того, как можно улучшить клиентский опыт – это и пошив штор, и дизайн интерьеров. Здесь мы видим, что они кратно растут год к году.
Вопрос: Сейчас все говорят, что с экономикой всё не так просто, с доходом тоже не очень хорошо в некоторых регионах. Что вы думаете на тему ценообразования и сегмента? Я понимаю, что вы стремитесь ввысь, но все говорят, что будет расти Hoff и аналоги. Не страшно ли вам? На чём основана уверенность, что всё получится?
Не страшно. Нам каждый год, наверное, на протяжении уже лет 10, может, больше, говорят о том, что “Ну какой средний, средний+? Их нет”, но компания каждый год растёт именно в этом сегменте, причём увеличиваем базу. Тут нужно очень чётко себе отдавать отчёт, что такое средний или средний+ в тот или иной момент времени. Когда с начала, допустим, пандемии был более жёсткий скачок вниз по ценовым сегментам, мы сориентировались и скорректировали свою матрицу и больше заполнили средний–. Мы в любом случае остаёмся внутри нашего покупателя, который всё равно балансирует со своим доходом.
Вопрос: Вы показали очень красивую картину, в которой с точки зрения развития всё получается. Но какие для Асконы есть 2-3 вызова на следующий год?
Мы недавно проводили стратсессию по управлению клиентской базой. После первого дня показывали слайд, на котором был отрывок из фильма “Всё, везде и сразу”. То есть первое опасение — как бы не разорвало изнутри, потому что мы много гипотез проверяем одновременно.
Вторая история – компания вертикально интегрирована, а рынок персонала сейчас катастрофически лихорадит.
Третья часть, за которой нужно очень внимательно следить и искать то самое своё лидерство и его защищать – это всё-таки маркетплейсы. Мы себя с ними стараемся аккуратно вести и защищать свои позиции. Если правильно сказать, в чём Аскона есть и будет лучше с точки зрения маркетплейсов – мы умеем разрабатывать, принимать и исполнять заказы по глубоко кастомизированным продуктам со сложной сервисной составляющей на последней миле. И этой компетенцией мы не поделимся.
Вопрос : Мы недавно ездили в Бразилию, и я обратила внимание, что у них очень много инстаграмных локаций. Они прямо реально делают всё, чтобы к ним приезжали снимать стримы, подкасты, много работают с окружающим коммьюнити, создают какие-то детские истории, кулинарные мастер-класс и т.д.. А вы такие вещи для себя рассматриваете или сейчас уже летите на такой скорости, что некогда таким заниматься?
Действительно, когда мы открыли этот магазин, начали активно коммуницировать и с блогерами, и с сообществами. Вот у нас в экспозиции чёрная кухня –жемчужина нашей экспозиции, является рабочей, на ней полностью подключена вся бытовая техника. На ней как раз в ближайшие дни планируются мастер-классы, планируем и с шеф-поварами взаимодействовать.
Когда открывали, были также мастер-классы в детской зоне, аквагримы – у нас площадка к этому активно располагает. Ещё сейчас у нас в разработке проект с одной из московских картинных галерей. Нам пока, конечно, здесь очень мало места, и поэтому мы целимся со следующими магазинами в площадь пошире, 7 000 кв.м. Действительно есть какие-то зоны, которые мы не можем полноценно представить, и с одной из московских картинных галерей у нас планируется выставка-ярмарка, которую мы тоже будем делать здесь, на этой площадке, начиная от выставки молодых художников и заканчивая продажей картин совсем начинающих художников.
Это из ближайших мероприятий. В конце этого месяца у нас начинается новогодний сезон, мы уже активно к нему готовимся. У нас полностью поменяется всё фасадное окружение, и наша яркая точка привлечения на входе, и весь магазин, превратятся в новогоднюю ярмарку. Планируемые мастер-классы по оформлению новогодних ёлок.
Вопрос: Коллеги, я под впечатлением! Я всё время говорю, что российскому ритейлу есть, чем гордиться. И после того, как катаешься по нашим регионам, так тоже есть, что посмотреть. У меня изначальный вопрос был про персонал. Но что мы можем сейчас сделать, когда действительно сложная ситуация с персоналом, чтобы поменять отношение к торговле и людям, работающим в ней? Как вы видите масштабную задачу перевоспитать в умах людей не самый приятный образ работы в торговле?
— Я не знаю, чем мы можем помочь людям, которые так думают. Моё мнение следующее – я не вижу в обществе такого отношения к торговле, которое было в 90-х. К этому нет отношения как к спекулянтству, сейчас к этому есть отношение как к хорошим магазинам, качественному продукту, качественному сервису, например, или, наоборот, нехорошему, некачественному и так далее. Очень много классных компаний, которые создают свои продукты. Сегодня Владимир рассказывал, был на обороте Inventive Retail Group, ребята свои кроссовки разрабатывают, не перекупают, сами шьют. Я не вижу такой проблемы, что надо ритейлу объединиться и начать всех переучивать, потому что есть какая-то противоборствующая сторона. Может, я просто этого не замечаю.
— А я, наверное, эту боль вижу, потому что я ближе к ритейлу. Когда мы ездили по американским и европейским магазинам, мы на тот момент, 10 лет назад, очень сильно удивлялись, когда выходили не продавцы, а менеджеры зала, им было по 60-70 лет, и там было очень много мужчин. У них была задача не рассказать, а подобрать тебе правильное спальное место. Это совершенно другая экспертиза, и во многом эти менеджеры были ещё и шоуменами. И когда мы говорим про престижность профессии, это же оттуда идёт – их так воспитывают, они передают это из поколения в поколение, они не стесняются того, что он всю жизнь проработал менеджером и продаёт клёвые матрасы или клёвые подушки. И клиенты его воспринимают совершенно по-другому, и поэтому, мне кажется, здесь процесс двухсторонний.
Мне кажется, нам в этом направлении всем надо работать. Наша задача воспитывать, культивировать, менять отношение, в том числе среди клиентов, поэтому мы давно на бейджиках убрали слово “продавец”, у нас это не просто “менеджер”, а еще и “эксперт по здоровому сну”. У нас даже были какое-то время футболки с надписью “Я знаю про сон всё, я помогу тебе подобрать правильное спальное место”. Даже через такие коммуникации мы всё меняем с точки зрения престижности профессии.
Мы же многое своим примером показываем, у нас есть очень крутой кейс, когда ТОПы компании выходят на последнюю милю работать — развозим матрасы и кровати, выходим к клиенту и их собираем. И вы не представляете, какую обратную связь мы собираем, насколько это меняет отношение к профессии, к компании.
Мы делаем экскурсии на производство для школьников, потому что мы понимаем, что Ковров, в принципе, мы весь выжали с точки зрения трудового ресурса. Поэтому мы озабочены этой проблемой и понимаем, что производственные площадки будут развиваться.
Если спрашиваете, какие вызовы перед нами стоят, у меня как у ритейла основной вызов последних несколько лет – нехватка производственных мощностей. Мы можем продавать больше, но мы не можем производить столько, сколько мы сейчас продаём. Это опять же кадровый голод, мы упираемся в производственные мощности, а в этом году еще и в логистические мощности.
Вопрос: Я отвечаю за развитие форматов торговых центров. У вас магазины меняются эволюционным путём, и я хотел узнать – вы внешнюю команду привлекаете или эта специализация есть у вас?
Здесь несколько итераций было. В какой-то момент мы нанимали маркетинговое агентство, которые, скажем так, больше делали проект для собственных наград и фестивалей, чем торговый формат. Не думали про путь клиента, про то, как ему здесь будет удобно и т.д. Мы какие-то музеи строили.
Потом была очень хорошая итерация, когда мы привлекли голландское агентство, и эти ребята, наверное, первые, кто научил нас делать торговое пространство. Когда они приехали в один из наших флагманских магазинов, которым мы очень гордились, они посмотрели, посадили нас за стол и сказали: “Всё круто, а теперь давайте делать из музея магазин, который будет работать”. Мы с ними сделали формат, который на самом деле потом послужил прототипом для переформатирования большей части магазинов. Мы тогда первый раз удивились, когда в “Афимолле” мы перестроили магазин, и он в том же самом месте, с теми же самыми продавцами, с той же самой экспозицией начал продавать в 3 раза больше.
С точки зрения формата гипермаркета — мы понимали, что экспертизы нет, пятитысячник мы сами не сделаем, поэтому привлекали команду, на этот раз уже российскую, у которой за плечами несколько таких проектов по площади. Они с нами вместе реализовывали такой формат с зрения такого ценового позиционирования, отделки, архитектурных решений.
Вопрос: На главной странице Асконы написано, что вы как производители делаете 9 000 матрасов в день и 1 000 подушек, это не ошибка? Просто на подушки гораздо чаще есть запрос. Это потому, что много игроков? Или просто всё-таки матрас – это ваше?
Два момента – это ограничение производственных мощностей, потому что мы продаём намного больше подушек, чем производим сами, мы их закупаем. С точки зрения продаж мы оцениваем всегда коэффициент покрытия спального места, различные аксессуары, поэтому если брать ритейл, то подушек и матрасов мы продаём примерно одинаково.
С точки зрения производства, мы матрасов производим гораздо больше, потому что они реализуются и по другим каналам. С точки зрения рынков, у нас сейчас есть такая история, когда мы каждую товарную категорию разбиваем отдельно, оцениваем по ней рынок, оцениваем свою долю и ставим амбициозные планы на завоевание этой доли. Собственно, так появлялись и планы по детству, так появлялись планы на этот год по постельному белью, потому что на самом деле из текстиля самый ёмкий рынок – это постельное бельё, там 150 миллиардов. То есть если мы в этом году продадим на 1 миллиард, то это будет 1/150.
Вопрос: Я являюсь директором двух мебельных гипермаркетов, самых крупных в Москве, один в Биберево, один на Варшавке. И когда я летом пришёл сюда к вам посмотреть, я был очень сильно поражён этой атмосферой, красотой, уютом, и как всё здорово у вас продумано. Я очень рад, что у нас в стране действительно сделали красивый, качественный магазин. У меня вопрос – как планируете дальше в Москве развиваться? Какие площадки, в каких местах?
Это опять, наверное, к болям и к вызовам. Казалось бы, клевый магазин, только когда ты приходишь в торговый центр, тебе говорят: “У нас нет столько площадей”. Но вода камень точит. В своё время мы прошли историю, когда мы в торговые центры приходили даже с форматом 100-150 кв.м., и нам тоже говорили: “Матрасы? Неинтересно”.
Я помню, как у меня один из первых магазинов появился в ТРЦ Европейский, то было 78 кв.м. на цокольном этаже с просто бешеной ставкой аренды тогда для мебельщиков. А потом мы начали потихоньку-потихоньку развивать формат, увеличивать площади, давать совершенно другие финансовые показатели.
Сейчас разговор немножко другой уже с торговыми центрами. Коламбус в этом случае, большое спасибо, что в принципе в нас поверил и сделал такой первый формат. И сейчас, с одной стороны, нас где-то заваливают предложениями, причём не только в Москве, но и в регионах.
Вопрос: Формат гипермаркета – будет только своим розничным или франшиза тоже может быть?
Мы для себя решили, что своим, потому что даже классические магазины очень сложно с франчайзи построить, к сожалению. С одной стороны, это хорошая история для масштабирования, когда ты не можешь успеть всё сам, но с другой – мы не можем дать тот клиентский опыт в франчайзинговых магазинах, который даём сами.
На самом деле, мы не очень готовы ещё и с точки зрения IT, и с точки зрения бесшовного клиентского опыта.
Поэтому всё-таки надо всё обкатать, сделать самим, тем более мы понимаем, что 5 000 кв.м. – не предел. Мы уже наметили себе и 7 000, и 8 000 – и это точно будет не последняя итерация. Каждый год мы увеличиваем формат и открываем новые.
Вопрос: Вы сказали, что вы представлены в четырёх странах – Узбекистан, Казахстан, Белоруссия и, по-моему, Азербайджан. Как чувствуют себя магазины в Средней Азии? Какой вы видите там потенциал и будете ли развивать дальше?
На самом деле отлично себя чувствуют. Казахстан у нас третий год уже, и мы заходили не на пустое место, мы забирали остатки сети, которая осталась от партнёра. Успешный в своё время был партнёр, а потом начались финансовые проблемы. Сейчас Казахстан очень успешно развивается, и более того, мы даже в бутик Grether&Wells сейчас открываем в Казахстане. Очень хороший и перспективный рынок, очень богатый, наверное, самый богатый из всех стран СНГ. Поэтому в Казахстане вообще всё великолепно, он развивается ещё и по нашему сценарию, когда мы уже развиваем магазины в торговых центрах, а не только в мебельных. Бурно растёт eCom, потому что eCom в принципе развивается очень хорошо в Казахстане.
Белоруссия, наверное, отстаёт, там несколько другая экономика, госрегулирование очень мощное.
Что касается Узбекистана – тяжёлый рынок, он прямо отстаёт, мне кажется, не на несколько лет, а на несколько десятков лет, особенно с точки зрения развития мебельного бизнеса и ритейла, продаётся всё до сих пор на рынках, практически нет цивилизованных центров ни мебельных, ни торговых, но при этом сейчас бум строительства. Но я думаю, что всё это рано или поздно нормализуется, придёт в нормальное русло и страна тоже будет с точки зрения экономики очень привлекательна. Мы видим уже какие-то предпосылки для развития. Но при этом филиалу второй год, но он уже прибыльный. Там уже магазинов семь, наверное, и мы сейчас пошли из Ташкента дальше, причём там есть и франчайзинговые магазины, только под другим брендом, и свои магазины.
Что касается Азербайджана, ещё отдельная история, там засилье турков, и мы почему ещё пошли сюда – нам интересно было конкурировать с турецкими компаниями, они очень сильны в мебельной отрасли с точки зрения себестоимости, потому что это кластер прямо мебельных и сырьевых компаний, и там эта кластеризация даёт просто огромную эффективность по себестоимости. Открываем магазины дверь в дверь с ведущими турецкими компаниями и очень успешно конкурируем. Клиент очень хорошо воспринял.
