70% компаний считают, что проблемы с логистикой могут стать причиной упущенной выручки в 2025 году. Какие проблемы цепочек поставок придется решать компаниям в этом году и как это сделать, рассказывает Денис Шульга, руководитель практики управления цепочками поставок Axenix.
Управление цепочками поставок (Supply Chain Management, SCM) — функция, помогающая компании сохранить эффективность бизнеса в постоянно меняющихся экономических условиях. Она координирует весь процесс создания стоимости — от закупки сырья и материалов до производства товаров и их доставки конечному потребителю.
Начиная с 2020 года цепочки поставок (ЦП) постоянно трансформируются под влиянием внешних факторов — и сегодня это новая норма жизни. Недавний опрос SCM-директоров крупных компаний, проведенный Axenix, показал: 23,8% российских предприятий в 2024 году занимались оптимизацией цепочек поставок и рабочего капитала, в частности, сокращением запасов и логистических затрат. Еще 20,6% компаний направили фокус на дизайн цепей поставок, 15,9% респондентов — на трансформацию и развитие логистических процессов, 12,7% — их автоматизацию.
Рассмотрим, какие вызовы ожидают цепочки поставок в 2025 году.
1. Изменение структуры цепочек поставок
В 2024 году цепочки поставок подверглись существенной трансформации. Во-первых, усиливающиеся санкционные ограничения привели к появлению новых схем поставок. Во-вторых, изменение структуры собственности многих компаний повлияло на существующие контракты. Это произошло в том числе на фоне консолидации рынка. В-третьих, к 2024 году число зарегистрированных в России организаций с иностранным участием сократилось более чем на треть — их место заняли новые игроки с низкой операционной зрелостью процессов. Цепочки поставок продолжат трансформироваться.
2. Увеличение стоимости оборотного капитала
Ключевая ставка начала расти с середины 2023 года и в октябре 2024-го закрепилась на рекордном значении — 21%. Это вынуждает компании пересматривать приоритеты, а именно — сокращать запасы, обслуживать которые стало стоить слишком дорого. Например, сети снижают квант заказа и увеличивают частоту поставок. Это позволяет избегать затоваривания складов и гибко адаптироваться к спросу. Производители контролируют прозрачность (статус поставок) входящего потока — это дает возможность снизить страховые запасы по сырью и материалам. Предприятия увеличивают частоту производства для сокращения товарных запасов и пересматривают портфель инвестпроектов в пользу более коротких и быстроокупаемых инвестиций.
3. Рост заработных плат
По данным hh.ru, в первой половине 2024 года количество вакансий в секторе «Транспорт, логистика и перевозки» увеличилось на 52% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года — на тот момент было открыто 312,5 тыс. позиций. Самые востребованные специалисты — водители и работники склада. Так, по итогам года водители на третьем месте по количеству вакансий среди всех профессий с самым стремительным ростом зарплаты (+36% за год). Средняя зарплата водителя большегруза сегодня составляет 200-250 тыс. рублей.
В целом, по оценкам участников рынка, затраты компаний на ФОТ в сфере логистики выросли в 2024 году на 40%. И это заметная доля в общем бюджете предприятий.
4. Ограничение складских площадей и транспорта
Доля свободных складских площадей составляет менее 1%, отмечали участники рынка в конце 2024 года. За два года ставки аренды выросли более чем в 2 раза. Дефицит площадей в 2025 году может усилиться из-за снижающихся темпов строительства новых объектов. Растущие ставки, а также возросшая стоимость капитальных вложений и персонала вынуждают компании искать временные варианты, повышать эффективность существующей инфраструктуры и автоматизировать складские операции. Спрос на проекты автоматизации процессов на складах вырос на 50% в 2024 году.
В 2024 году ставки лизинга выросли до 27-29%, что сделало покупку грузового транспорта практически нерентабельным. С 1 октября 2024 года на 70-85% вырос утилизационный сбор. При этом на рынке грузоперевозок наблюдается дисбаланс: себестоимость перевозок растет, а ставки снижаются из-за падения спроса. Все это может вылиться в банкротства грузоперевозчиков.
5. Угроза потери выручки
В итоге, 70% компаний считают, что логистика может быть стать причиной упущенной выручки в 2025 году. Причины все те же — дефицит кадров и долгое закрытие вакансий, низкая производительность, разрывы в цепях поставок в том числе из-за проблем у контрагентов.
6. Снижение эффективности в пользу устойчивости
80% компаний вынуждены корректировать свои цели и бюджет на логистику. Они готовы пойти на рост затрат, чтобы сохранить уровень сервиса и не потерять долю рынка.
7. Необходимость непрерывного сценарного моделирования
Чтобы быстро адаптироваться к изменениям и выбирать наиболее эффективные способы оптимизации процессов, компаниям необходимо всегда иметь несколько рабочих сценариев действий. Например, рисков поставщиков — как быть, если давний партнер обанкротился или задерживает доставки? Кроме этого, важно выстраивать GR- и налоговые сценарии. Поэтому для непрерывное сценарное моделирование становится обязательным атрибутом для цепочки поставок.
В целом в компаниях повышается роль процесса S&OP (планирование продаж и операций). Он позволяет синхронизировать все звенья цепочки между собой, учитывать ограничения и вырабатывать компромиссный целевой сценарий. Сейчас это необходимо делать практически в фоновом режиме.
Как бизнесу справляться с вызовами: 4 принципа
Для того, чтобы вовремя реагировать на любые вызовы, в том числе «черных лебедей», необходимо внедрить четыре принципа управления цепочками поставок.
1. Проверять цепочку поставок на приоритеты CVP
В условиях жесточайшей конкуренции компаниям важно иметь ясное и четкое позиционирование по отношению к конкурентам — Customer Value Proposition. Цепочка поставок, как часть операционной модели, должна соответствовать приоритетам CVP компании. Они сильно отличаются в зависимости от фокуса бизнеса: товарные запасы, скорость исполнения заказов, уровень сервиса, стоимость и т.д. При этом изменение CVP компании может кардинальным образом изменить всю модель работы цепочки поставок.
Чтобы оценить соответствие своей цепочки актуальному CVP, необходимо понять, как изменились её приоритеты и насколько правильно компания взаимодействует с клиентами и партнерами. Возможно, придется пересмотреть принципы сегментации цепочки поставок и SLA работы с клиентами. Важно продумать резервные сценарии в случае разрыва ЦП и способы адаптации к сбоям, а также каким образом компания будет адаптироваться к санкционным и логистическим рискам. И здесь важно ответить на вопрос — насколько актуален дизайн сети поставок компании?
Приведем пример адаптации ЦП с CVP. Ритейлер поменял свое позиционирование от продажи товаров к концепции job-to-be-done, то есть продаже готовых решений. Это повлекло за собой пересмотр процесса управления ассортиментом, стратегий планирования и аллокации товаров между магазинами и РЦ.
2. Контролировать ситуацию и оперативно реагировать на изменения
Для этого необходимо обеспечить полную прозрачность цепочки поставок: оценить правильность данных, пересмотреть дашборды и перенести информацию в телефон для оперативного контроля за ситуацией.
На этом этапе важно понять, какова скорость исполнения решений и хватает ли команде полномочий, насколько КПЭ соответствуют задачам бизнеса и удается ли ими гибко управлять.
3. Инвестировать в будущее
Высокая ключевая ставка не располагает к инвестициям. Однако, если запустить проекты повышения эффективности и производительности в текущих операциях, сэкономленный бюджет можно потратить на развитие и запуск новых проектов.
Причем не стоит стартовать долгие масштабные проекты повышения эффективности — стоит держать фокус на быстроокупаемых инициативах. Они могут не взлетать из-за технических проблем или, например, сопротивления со стороны сотрудников — в таких случаях пилотирование на небольших задачах или узких процессах поможет избежать крупных финансовых и временных потерь.
Важно инвестировать в людей — обучать сотрудников работать с технологиями. В первую очередь, искусственным интеллектом, базами данных, факторным анализом.
Вклад в будущее — это и оптимизация операционной модели. Чтобы понять, насколько она хороша, стоит провести бенчмаркинг своих ключевых показателей с рынком, организовать рабочие сессии с департаментом продаж и маркетинга, собрать обратную связь о пожеланиях к ЦП.
4. Использовать технологии
Для ускорения процессов и сохранения конкурентоспособности компании оцифровывают процессы. В течение 2024 года они запускали проекты по внедрению систем интегрированного планирования (IBP), управления транспортом (TMS) и складом (WMS). Так, объем проектов IBP вырос в 4 раза, RPA — на 70%.
В дальнейшем важно автоматизировать и роботизировать все рутинные процессы, не требующие творческого подхода, — от подготовки отчетов и заполнения бланков на отпуск до уборки полов на складе.
Что касается инновационных технологий, таких как искусственный интеллект, то здесь важно оценить соотношение затрат и пользы. С одной стороны, есть много удачных кейсов применения ИИ в цепочках поставок — для задач прогнозирования, анализа товарных запасов, оценки ущерба при ДТП и даже для создания беспилотного транспорта. С другой стороны, потенциал технологии до сих пор не раскрыт. Важно грамотно и вдумчиво подходить к инвестированию в подобные проекты с пониманием целей и задач, которые необходимо решить.
***
Цепочки поставок перестали быть константой — они постоянно меняются под влиянием внешних факторов. Чтобы уверенно работать в этой новой нормальности, нужно придерживаться четырех принципов в управлении ЦП: проверять их на приоритеты CVP, оперативно контролировать ситуацию, инвестировать в будущее и по максимуму использовать возможности технологий.
