22 апреля на Российском Ритейл Шоу состоялась дискуссия «В поиске ресурсов и новых стратегий, или Как ИT пройти стресс-тест 2026». ИТ-руководители Золотое Яблоко, М.Видео, ГК Фаберлик, Лемана ПРО и Merlion обсудили, как измерить реальную эффективность ИТ-подразделений, возможно ли развитие без наращивания бюджетов, где проходит граница между адаптивностью и долгосрочной архитектурой, и почему клиентский опыт остается главным бенчмарком технологических решений.
От амбиций к рациональности: стратегия 2026 года
Открывая дискуссию, участники обозначили ключевой сдвиг в настроениях: рынок переходит от фазы амбициозных инвестиций и хайповых технологий к осторожности, рациональности и осознанному выбору. Главный вызов 2026 года – деньги покупателя не увеличиваются, а издержки растут, поэтому бизнес требует от ИТ прозрачности затрат и измеримой отдачи на каждый вложенный рубль.
Среди направлений, которые компании планируют развивать в наступившем году, – логистика и производство (как области со скрытыми резервами), а также более осознанное использование больших языковых моделей/LLM после периода разочарования. Отдельно отмечен интерес к биотехнологиям на стыке с искусственным интеллектом.
Метрики эффективности
Если год назад ключевым вопросом было «сколько денег нужно на ИТ», то сегодня он сменился на «как получить максимальную ценность за свои деньги». Эксперты предложили конкретную систему измерения эффективности ИТ-подразделения, основанную на трех уровнях анализа:
1. Топология команд и time-to-market
Главный принцип – команды разработки должны быть выстроены вдоль клиентских путей. Идеальная модель предполагает, что одна клиентская фича реализуется в рамках одной команды. Если для выпуска изменения требуется координация двух и более команд – это сигнал структурной неэффективности. Один из участников поделился опытом трансформации, где удалось сократить количество вовлеченных команд с восьми до одной.
2. Бюджетная структура: run vs change
Ключевая метрика – соотношение расходов на операционную поддержку (run) и на новую деятельность (change). Отраслевой бенчмарк для ритейла составляет 70/30, амбициозная цель цифровой трансформации – 50/50. Участники назвали реалистичной целью выход на 65/35.
3. Организационная эффективность
Здесь выделены две критические метрики:
– Соотношение руководителей и индивидуальных контрибьюторов: здоровый показатель – не более 20% управленческого состава к 80% «рук».
– Producer ratio: соотношение персонала, непосредственно производящего ценность, к обслуживающему (координаторы, менеджеры, аналитики без прямой разработки). Оптимальный бенчмарк – один координирующий на семь производящих.
Применение этого фреймворка на практике позволило одной из компаний высвободить 31% производственной емкости без дополнительных инвестиций.
ИИ в разработке: silver bullet с ограничениями
Тема искусственного интеллекта вызвала сбалансированную оценку. С одной стороны, зафиксирован драматический пример: один архитектор с использованием AI за пять дней создал систему, над которой команда разработки работала полтора года.
С другой стороны, участники выделили ключевые ограничения, не позволяющие масштабировать этот успех:
– Экспертность: такой результат показал лидер центра компетенций с уникальной архитектурной подготовкой – таких специалистов на рынке единицы.
– Отсутствие legacy: решение создавалось «с нуля», без необходимости интеграции с существующими системами.
– Экономическая модель: тотальное переобучение команды работе с AI оценивается примерно в 1,5 млрд рублей на штат.
Кроме того, отмечены серьезные риски: сгенерированный нейросетью код объемом в 5 000 строк невозможно качественно проверить на код-ревью, а также зафиксированы случаи утечки данных (ИИ «начал воровать пароли»). Главный страх экспертов – появление кода, который не интерпретируется человеком, с последующей невозможностью его поддержки в промышленной среде. Прогнозируемая задача на 2026-2027 годы – создание платформенных команд, которые будут нейросетями сопровождать код, написанный другими нейросетями.
Оптимизация vs автоматизация vs отказ: приоритеты
На вопрос о том, что приносит максимальный результат, эксперты выстроили следующую иерархию:
– Автоматизация нового бизнеса – дает наиболее быстрый эффект, особенно на автономных направлениях с минимальной зависимостью от legacy-систем. Time-to-market остается главным приоритетом бизнеса.
– Оптимизация существующих систем – требует значительных инвестиций и погружения в накопленное технологическое наследие, часто слабо документированное.
– Отказ от избыточной функциональности – приносит наибольший экономический эффект, но является «хирургией, а не диетой». Бизнес сопротивляется отключению даже неиспользуемых отчетов, поэтому ключевая компетенция ИТ-директора – выстраивание культуры отказа и постепенное сокращение непрофильных активов.
Отдельно отмечен потенциал кросс-функциональных коллабораций внутри экосистемы акционеров – совместное использование сервисов между разными активами может дать быстрый оптимизационный эффект без внутренних инвестиций.
Долгосрочная стратегия vs адаптивная архитектура
В вопросе о балансе между фундаментальной архитектурой и гибкостью эксперты пришли к метафорическому, но точному выводу: долгосрочная архитектура – это скелет, адаптивный слой – мышцы. Задача ИТ-директора – не противопоставлять их, а правильно разделить.
Практический принцип: если монолитная система справляется со своей задачей, её не нужно «распиливать» на микросервисы ради моды. Достаточно «обмазать» её слоем автоматизации и вынести в отдельную адаптивную прослойку те функции, где действительно требуется быстрая изменяемость (интеграции, подключения, специфические бизнес-сценарии). Ключевой принцип при изменении бизнес-модели – обеспечить вариативность, а не жесткую кастомизацию. Архитектура должна закладывать возможные сценарии ответвлений, чтобы при наступлении любого из них система могла быть адаптирована в разумные сроки.
Клиентский опыт как главный бенчмарк
Ключевой вывод: клиенты не замечают технологий сами по себе – ни нового бэкенда, ни CRM за 50 млн, ни модного стека. Они замечают только изменения в своем опыте: увеличилось или сократилось время операции, понятен ли интерфейс, происходит ли «бесшовный» переход между каналами.
Практические принципы клиентоцентричности в ИТ:
– Принцип «бабушки»: если интерфейс непонятен человеку без технического бэкграунда – он перегружен. Когнитивная нагрузка на клиента должна быть минимальной.
– Метрика «трех голосов»: если после релиза в чате с пользователями (дистрибьюторами, продавцами, реальными клиентами) три человека написали «раньше было лучше» – это тревожный сигнал, требующий анализа.
– Персонализация сложности: вместо универсального отчета с 30 фильтрами пользователю часто нужно просто сообщение в мессенджер с двумя цифрами – отклонением и остатком.
Особо отмечена необходимость привязки KPI ИТ-команд к удовлетворенности конкретных бизнес-заказчиков, а не абстрактного клиента. Замеры должны проводиться по конкретным выпущенным фичам.
Ответственность ИТ и модель «единого домена»
Граница ответственности ИТ и бизнеса за имиджевые и операционные риски, по мнению участников, не должна проводиться. С точки зрения клиента, неважно, на каком этапе внутри компании произошел сбой – он ожидает определенного уровня сервиса. Ключевой тренд – создание бизнесовых доменов, где ИТ входит на общих правах с единым целеполаганием, а серые зоны ответственности систематически закрываются.
Резюме
2026 год для ИТ в ритейле – год перехода от «инвестиций в развитие» к «эффективности как единственному критерию». Ключевые выводы дискуссии:
– Измеримая эффективность ИТ обеспечивается системой метрик: time-to-market, соотношение run/change, producer ratio, доля управленцев.
– ИИ – мощный инструмент ускорения, но с серьезными ограничениями по масштабируемости, стоимости и безопасности.
– Приоритет отдается автоматизации нового бизнеса, затем оптимизации существующего и лишь затем – отказу от устаревшего.
– Клиент не замечает технологий – он замечает изменения в своем опыте. Это и есть главный бенчмарк.
