На Retail TECH IT&Innovations Forum неоднократно обсуждалось, что делать, когда внутренняя ИТ-команда работает недостаточно эффективно. На удалёнке, в момент экстенсивного роста, в момент трансформации бизнеса. Но чаще всего это был взгляд ИТ-директоров изнутри розничной компании.
В секции IT FUCKUP TALKS разобрали еще одну частную ситуацию, когда инхаус ИТ не справляется, но при этом не привлекает внешнюю экспертизу, не использует дополнительные ресурсы, не доверяет внешнему ИТ-консалтингу. Уже по постановке вопроса видно, что это взгляд со стороны консалтинга, но когда этот консалтинг десятки лет автоматизирует ритейл, к нему стоит прислушаться. Ведь только посмотрев на объект с разных сторон можно выработать правильное решение.
Дмитрий Радюкин, директор практики IT-решений для розничных компаний Odyssey Consulting Group, начал своё выступление «Unfuck IT up: «обезболивание» для ваших ИТ проектов» с двух причин, которые изменили рынок ИТ в ритейле:
1. Рост внутренних ИТ-команд под влиянием объективной необходимости развивать сервисы перешел в излишний фокус на инхаус-команде и не всегда оправданным расширениям штата.
2. Сформировалось неправильное позиционирование ИТ-консалтинга, как стороннего подрядчика, а не доверенного бизнес-партнера. Стало нормой непонимание того, что консалтинг обладает не только технической, но и бизнес-экспертизой.
Эта ситуация несомненно оказывает влияние на успешность внедрений, на автоматизацию розничного бизнеса и в конечном итоге на его рост.
Конфликт образов мышления
Сначала не будем трогать консалтинг, а посмотрим на ритейл.
Давайте представим ИТ-отдел. Сколько бы ни было там персонала, все равно все заняты. Объем задач большой, они закреплены за сотрудниками, свободных людей нет.
Бизнес хочет оперативно реагировать на рыночную ситуацию. От бизнеса поступает запрос на ускорение решения задач. ИТ набирает дополнительный персонал – опять под конкретные существующие задачи, которые у него уже есть, не под будущие.
Бизнес рассчитывает, что будут закрываться всплески: высокий сезон, неожиданные акции конкурента, геополитические вызовы и т.п. Отсюда берут начало постоянные конфликты между бизнесом и ИТ, которые приводят к тому, что ИТ не может поддержать требования бизнеса.
Это противостояние происходит из конфликта образа мышления и его вполне можно описать несколькими тезисами:
Внутренний настрой ИТ-консалтинга больше соответствует «беспокойному» запросу бизнеса. Потому что изменения для консалтинга — это бизнес, для IT – это лишь затраты. Проблема возникает тогда, когда ИТ самостоятельно пытается делать то, что лучше получается у консалтинга.
Несопоставимые бюджеты
Давайте сравним годовые обороты IT-команд, которые связаны с крупными розничными сетями, с бюджетом внедрения серьезного решения, которое длится почти год, затрагивает все области организации, и в целом отличается ресурсоёмкостью. Данные взяты из открытых источников (бьюти, товары для дома):
– Годовой оборот инхаус ИТ – 0,9-1,3 млрд рублей
– Внедрение ERP – 0,15 млрд рублей
Мы понимаем, что в миллиард входят разные проекты и траты, но даже при всех оговорках разница ощутима. И миллиард — это много. Поэтому, когда инхаус-команда не справляется с новой задачей бизнеса по развитию системы, по миграции на другое решение или т.п. в любом случае встанет вопрос о привлечении внешнего ресурса за дополнительные средства. А здесь уже наступает другой конфликт: чем обосновано увеличение фондов, если бюджет и так велик. Как следствие, очень часто деньги не выделяются, решение срочных вопросов откладывается.
Бутылочное горлышко согласования
Самое серьезное — это собственно подход к согласованию стратегических проектов. Даже небольших, ведь как правило сейчас автоматизация нацелена как раз на то, чтобы мелкими проектами закрывать стратегические цели компании. Представьте ситуацию, что прямо сейчас в сентябре месяце, когда ИТ-бюджет давно защищен, возникает задача реализовать небольшой стратегический проект.
Понятно, сколько времени займёт его реализация, понятны выгоды от него, понятен бюджет. Но основополагающее влияние на согласование оказывает не бюджет самого проекта и выгоды от его реализации, а ранее защищенный бюджет на ИТ.
Сюжет развивается так:
– у вас уже есть бюджет и ресурсы, перераспределите их для реализации срочной задачи
– перераспределить ресурсы невозможно, экспертизы не хватает
– предлагается перенести задачу на следующий год и следующий бюджет, когда она уже может быть неактуальна
Необходимо отказаться от стремления закрывать все задачи своими ресурсами. Ресурсов на всё никогда не хватит и экспертизы не хватит. В этой ситуации консультант мог бы быть полезен в том числе ИТ-департаменту, потому что может подсказать, как этот проект правильно обосновать и договориться с бизнесом, как сделать так, чтобы проект действительно принес выгоду в ожидаемые сроки. Консалтинг со своим свежим взглядом на задачи и проблемы организации, может подсказать правильное решение. Этот свежий взгляд происходит из насмотренности, из опыта проектов, которые реализуются в разных организациях.
Баланс между внутренними компетенциями и внешней экспертизой
Все говорят, что универсальной пилюли нет. Но Дмитрий Радюкин думает, все-таки она есть, и она в балансе. Компаниям сложно обойтись только внутренними силами или только внешними. Перекос в одну или в другую сторону отрицательно сказывается на здоровье и развитии розничных компаний, а как следствие, на зарплатах ИТ и на развитии консалтинга, и на ИТ-рынке в целом.
По опыту Odyssey Consulting Group внешняя экспертиза точно востребована на крупных ERP-проектах, где требуется и сильный навык и в управлении проектом, и бизнес-консалтинг. Ка как показывает практика, готовые комплексные решения, например, Odyssey4Retail реально помогают работать с омниканальным контентом и наладить эффективную омниканальную торговлю.
