«Спортмастер» не гонится за хайпом, но системно внедряет ИИ там, где это дает измеримый эффект. Директор управления разработки ПО компании Максим Пермяков в рамках форума «Российское Ритейл Шоу – 2026» рассказал, какие метрики описывают работу IT-команды, почему культура совместной работы важнее любых методик и что никак нельзя отдавать ИИ.
– Расскажите о вашей зоне ответственности. У вас в подчинении не только программисты?
– Мне всегда было интересно построить систему, когда разработчики и другие IT-специалисты вместе с бизнесом делают общее дело. Разработка в «Спортмастере» – это команда. И в ней не только программисты, но и аналитики, тестировщики, а также руководители продуктов – они формируют перечень задач и определяют, что делать в первую очередь. Мы стараемся делать работу под ключ вместе с бизнесом.
– Как в «Спортмастере» подходят к внедрению ИИ?
– Мы проводим пилоты, смотрим на отдачу. Пилотных проектов становится все больше, но классическая разработка никуда не уходит. Мы не консерваторы, но и не рискуем без необходимости.
ИИ меняет культуру сотрудников. Даже разработчикам требуется от двух до шести месяцев, чтобы привыкнуть к новым инструментам, научиться их использовать и начать работать эффективнее. Сказать «завтра у нас везде будет ИИ» можно, но сделать это невозможно. Поэтому мы движемся постепенно, без резких скачков.
– Как бизнес измеряет и оценивает IT-проекты?
– Мы пришли к трем метрикам, которые описывают работу любой IT-команды. Первая – предсказуемость: мы берем квант работы и оцениваем, насколько точно его выполняем. Вторая – устойчивость: чтобы покупатели обслуживались, машины в логистике ездили, цепочки поставок считались и т.д. Третья – эффективность команды: результативность может быть высокой и предсказуемой, но команда при этом может быть малозадачной по разным причинам: из-за архитектуры, инструментов, людей, процессов. Мне кажется, эти три параметра очень хорошо описывают работу любой IT-команды.
– Почему одни IT-команды работают эффективнее других?
– Я искренне считаю, что IT – это в первую очередь люди. Все начинается с людей. Но, чтобы брать правильных людей, нужно построить правильную культуру в компании. Поэтому моя каждодневная работа – строить культуру, в которой IT и бизнес не противостоят друг другу, а работают как единое целое. При этом бизнес иногда ошибается в задачах, IT ошибается в оценках или в реализации – это факт. Но мы делаем общее дело и должны искать базис, который нас объединяет.
Дальше нужно выстроить процессы так, чтобы они поддерживали людей. У меня есть шутка: я в компании отвечаю за жесткое внедрение гибких методологий. До ИИ это была не менее хайповая тема. Мы за здравый смысл. В приоритете – люди, потом здравый смысл, а процессы должны лишь помогать. Главное, что мы построили, – это система, которая позволяет планировать работу для всего IT, с учетом всех интеграций. Мы вложили в это очень много сил.
– На чем сейчас фокусируется компания? Какие ключевые проекты и главные управленческие вызовы вы могли бы выделить?
– «Спортмастер» – это цифровая спортивная платформа. У нас и офлайн-магазины, и мобильное приложение. В нем можно не только покупать, но и пользоваться спортивными сервисами. Например, очень любимый многими сервис «Шагомер», за который дают бонусы. Это геймификация.
Что касается управления, самый важный для меня кейс – построение единой системы, когда в компании работают больше ста команд. Это было очень сложно, в том числе из-за нестандартных ситуаций. Мы используем трехмесячные интервалы планирования. И очень держимся за этот срок. Это время, когда в команду не поступают новые задачи от руководства. Команда защищена от изменений.
Интересно было построить механизм, как добавлять такие исключения в план, потому что они бывают. Например, законодательные изменения или операционные ситуации в логистике, когда машины должны ездить, а товар грузиться, и реагировать нужно быстрее. Мы выстроили диалог с командами: как менять такие задачи, как к ним подходить, как брать новые задачи, когда это необходимо. А еще – вести непростой диалог с бизнесом о том, как ограничивать их количество.
– Как изменилась скорость разработки с появлением ИИ?
– Пока мне тяжело назвать процент эффективности по всей компании. Сейчас есть отдельные классы задач, которые мы научились делать быстрее. Например, мы на 10–20% быстрее двигаемся от дизайна к прототипу за счет генеративных инструментов. Но это точечные результаты.
– То есть за счет генеративного ИИ?
– Да, за счет генеративных инструментов, автоматической разработки и обработки. Но если мы возьмем сложные алгоритмические задачи, например в цепях поставок, там не работает «сделай за меня хорошо». Там нужны предсказуемость, понятные параметры, управляемость. Помощь от ИИ там скорее техническая: генерация тестов работает неплохо. Но прямо сказать, что везде мы добились плюс 20%, я не могу.
– Есть ли что-то в бизнесе, что никак нельзя отдавать ИИ?
– Мне кажется, человеческое общение нужно оставлять. В типичных ситуациях – поменять дату заказа или что-то еще – я с удовольствием пользуюсь автоматическими инструментами. Но как клиент в какой-то момент хочу пообщаться с оператором, чтобы меня вдумчиво выслушали. Я делаю это не часто, но когда хочется – это важно. Нам надо остаться людьми в широком смысле слова.
В начале массового распространения ИИ была надежда: ты приходишь к ИИ-модели, даешь данные, и она делает тебе «хорошо». Я всегда спрашивал: если модель так умеет, просто попроси у нее 10 миллионов долларов. Реальность показала, что человек как дирижер все равно нужен. Есть точка принятия решений и ответственности за него. Мне кажется, ИИ – отличный помощник, но принятие ответственных решений остается за человеком.
– У вас есть устаревшие системы? По каким принципам вы их обновляете?
– Первое – контроль над технологиями. У нас есть системы, которым двадцать лет. Они работают, но их нужно обновлять. При этом мы не позволяем командам использовать любые технологии, какие им захочется. Иначе в компании быстро появится 28 разных баз данных и 28 фреймворков. За порядком следит технический комитет.
Второе – баланс. Нельзя впадать в крайности. Если вообще ничего не менять, хорошие специалисты не придут. Но и менять все подряд ради новизны – тоже ошибка.
Третье – планирование. Задачи по обновлению систем и бизнес-задачи находятся в одном общем списке и имеют одинаковый приоритет. Я не могу просто прийти к команде и сказать: «сделайте вечером». У нас есть продакт-лиды и общие процедуры.
Четвертое – польза для бизнеса. Техническое развитие часто открывает новые возможности. Например, обновив технологии, мы сможем добавить в приложение видеозвонок с экспертом. Бизнес это видит и понимает важность обновления.
– Вы много говорите о синергии бизнеса и IT. Как это работает?
– Когда я пришел в компанию, IT называлось «управление информационных сервисов», а не «управление информационных технологий», как я привык. Те люди, которые начинали, вложили в эти слова огромный смысл и культуру. Мы изначально строились как сервис, подразумевающий совместную работу. Синергия подразделений дает потрясающий эффект. Мы научились делать цифровых двойников процессов – ты можешь ими управлять через настройки, получать метрики, они прозрачны для бизнеса. Это первое и самое простое. Также мы совместно работаем в цепях поставок, управлении компаниями, логистике. Я очень радуюсь, когда команды ездят туда, где их пользователи. Команда, которая делает магазинное ПО, обязательно ездит в магазин. Это меняет культуру, появляется общее дело.
___
Материал впервые опубликован на сайте генерального информационного партнера Российского Ритейл Шоу Retail.ru.
