Новости

ИТ в ритейле: как преодолеть кризисные сценарии

Экономический кризис, санкции и уход западных вендоров с российского рынка стали новыми вызовами для ИТ-подразделений розничных сетей. Под угрозой отключений от западных программных и аппаратных решений приходится быстро перестраивать всю систему поддержки бизнеса. Как обеспечить надежность компании в период турбулентности, стоит ли сейчас инвестировать в новые программы, где искать аналоги и есть ли на рынке необходимые отечественные решения, обсуждали ИТ-директора розничных сетей на Форуме Retail Tech 2022.


Актуальный подход к цифровой трансформации

Александр Соколовский, CIO группы «М.Видео-Эльдорадо»: «Для меня цифровая трансформация — это не изменение архитектуры, внедрение новых сервисов и систем, а изменение культуры, когда классический ритейлер становится технологической компанией, а бизнес и технологии — идентичными понятиями.

Культура «М.Видео-Эльдорадо» нацелена на создание уникального клиентского опыта с помощью технологических решений, в синергии бизнеса и технологий. Такой подход будет востребован вне зависимости от геополитических событий и является ключевым залогом успеха ритейлера.

В компании существует несколько уровней инвестиций в ИТ-инфраструктуру. Первый — уровень инноваций, на котором генерируются решения, являющиеся уникальным конкурентным преимуществом, бизнес- прорывом. На этом сфокусирована максимальная инвестиция, и здесь — только собственная разработка. Конкурентное преимущество нельзя взять на аутсорсе или купить, его можно только создать самому. Например, как наша история с персональной ценой. Покупатель прямо в магазине может получить персональную цену, которую рассчитывает искусственный интеллект.

На уровень инноваций приходится примерно 80% качественных инфраструктурных инвестиций. Работают порядка 100 продуктовых команд от разных дирекций, которые генерируют идеи бизнес- инноваций на базе технологических решений. Если там и были коробочные решения, то они сильно доработаны.

Следующий уровень инвестиций — технологические решения по автоматизации рутинных процессов и платформенные решения, такие как сайт, мобильное приложение. Здесь тоже в основном — собственная разработка, но могут быть и вендорские решения, при выборе которых действует прагматичный подход — удобнее, дешевле, с меньшими рисками.

Третий уровень — инфраструктура магазинов, там стратегия простая — максимальный аутсорсинг, минимальные инвестиции, сторонний сервис, хранение — в облаках. И эта модель ИТ-инфраструктуры успешно функционирует и обеспечивает устойчивость компании".

Евгений Лучников, ИТ-директор «Inventive Retail Group»: «Цифровая трансформация ради нее самой пользы компании не принесет. Нужно слышать клиента, знать пользовательские истории, клиентский опыт и понимать, чем мы можем быть полезны бизнесу с точки зрения ИТ-технологий. Нужно быть аккуратными при выборе дорогих сложных платформ, построение которых требует гигантских инвестиций. На рынке всегда будут появляется все новые современные тренды, но надо смотреть на своевременность внедрений, быть гибкими в принятии решений и их реализации».


Андрей Молчанский, директор по разработке компании «Х5 Технологии»: «В инфраструктуре группы есть и собственные разработки, и партнерские решения. Наши партнеры — это крупные вендоры, и мы от них вряд ли откажемся. Но достаточно крупную часть занимает собственная разработка, и в текущих условиях ее будет становиться все больше.

Что касается внедрения новых систем — пытаемся смотреть больше на code base и отказываться от закрытых «черных ящиков». Наше условие — доступ к code base, чтобы можно было самим вносить изменения и что-то править в случае необходимости. Исторически мы выбираем тех поставщиков ПО и услуг, у которых возможна собственная доработка, потому что мы внедряем уникальные «фишки», придумываем концепции, развиваем программы, делаем интеграции и так далее.

Рынку нужны новые партнерские модели, определяющие зону ответственности каждой стороны. Мне важно найти партнера, который может максимально соответствовать нашим требованиям к продукту и обеспечит возможность его развивать на наших мощностях. В таком случае, даже если наступает период санкций, не нужно бежать «переобуваться», все программы лежат на собственных серверах, внутри компании есть необходимые специалисты и экспертиза".

Сергей Козырь, CIO сети «Gloria Jeans»: «Собственная разработка или вендор — это всегда дилемма. Собственная разработка имеет высокую стоимость, что особенно заметно в кризис, когда компании «поджимают» бюджеты. Мы не можем себе позволить привлекать большое количество ИТ-специалистов.

С другой стороны, не хочется зависеть от вендоров, тем более сейчас, в период санкций. Мы попытаемся развивать гибридное решение — база вендора и самостоятельная доработка. Наверное, это самый предпочтительный и безопасный вариант. При этом с точки зрения самих решений стараемся идти туда, где будет меньше разработки. И еще смотрим, какие компетенции нужны будут для компании, чтобы развиваться самостоятельно, стараемся уйти от тех решений, которые требуют наличия дефицитных на рынке сотрудников".


Герман Алексеев, ИТ-директор сети «Спортмастер»: «Для организации собственной разработки высокого качества нужны большие финансовые возможности. У компании «Спортмастер» такие возможности есть. Исторически сложилась ИТ-инфраструктура, которая когда-то называлась «лоскутное одеяло», а теперь — микросервисы.

Нас упрекают в том, что мы годами с нуля пишем свои решения, но ведь когда мы берем западное решение, а такие у нас тоже есть, мы также годами тратим время на кастомизацию, внедрение и доработку. У нас есть хорошая практика разработки, мы постоянно расширяем ИТ-структуру, чтобы масштаб соответствовал бизнесу. Сейчас в разработке работают 1,5 тысяч человек, вместе с аутсорсом и аутстаффом. Какая компания сейчас может с нуля создать такую структуру?

В базовых решениях у нас нет программ вендоров, поэтому не приходится платить лицензию иностранным компаниям. Да, у нас собственная система управления товародвижением, программа лояльности, главная книга поставщиков и так далее. Сегодня это реальные активы. Если раньше основным активом ритейлера были магазины, то теперь — ИТ-системы. Вендоры софт для лидеров не пишут".


Виталий Билевич, ИТ-директор сети «Бристоль»: «Компания «Бристоль» использует как отечественные, так и импортные продукты. Работаем на платформе «1С:Управление торговлей» с изменениями, сделанными под специфику нашего бизнеса, система довольно эффективно работает и полностью ведет операционную деятельность. Используем отраслевое решение «1С:Управление торговлей алкогольной продукцией». Процессы управления логистикой, импорт, финансы, зарплата и кадры — также автоматизированы с помощью продуктов 1C.

У нас есть и западные решения, например, BI-система. Сейчас наблюдаем за развитием ситуации на рынке, что произойдет с импортными продуктами, уже начали смотреть альтернативы по BI-системам, и вполне возможно, что будем переходить на отечественные решения.

Основной фокус сейчас делаем на обеспечение жизнеспособности инфраструктуры компании, хотя бы на ближайшие 2−3 года. Закупаем оборудование под новые магазины, пытаемся запастись железом, которое в ближайшее время будет выходить из строя. В части бизнес-приложений стараемся покупать только те программы, которые можно устанавливать на свое оборудование, on-prem, не использовать облака, это — стратегия компании. Многие сегодня убедились, что если что-то произойдет, мы буквально за минуту будем отключены от серверов. Поэтому использование облачных технологий принимаем, только если невозможно использовать on-prem".


Сергей Сергеев, директор по цифровым инновациям и IT, «Лента»: «Мне кажется, на рынке сейчас много лишних действий, некоторые компании кидаются в разные стороны, пытаясь что-то быстро сделать. При этом в предлагаемых продуктах много красивого маркетинга, на самом деле не все так хорошо работает.

ИТ-директора как руководители, отвечающие за обеспечение надежности компании, должны быть очень разумными, взвешенными, понимать, на что тратить силы и какие решения принимать. «Лента» — это группа компаний, поэтому у нас есть чат директоров, в котором мы обмениваемся внутренней экспертизой. Но нам не хватает внешней экспертизы, консолидированности специалистов рынка. Хорошо, если бы в ритейле была матрица программных продуктов, в которой мы бы выставляли рейтинги, оставляли отзывы. Рынку ИТ нужна коллаборация. Не просто списки аналогичных продуктов, но и оценка тех, кто уже их внедрил и опробовал.

Например, на рынке есть десятки систем ЭДО, мы пробуем одну российскую разработку, которая, как выяснилось, плохо масштабируется, мы могли бы рассказать об этом другим игрокам".


Валерий Капленко, директор ИТ-департамента компании «Фаберлик»: «Фаберлик» — производственно-торговая компания, поэтому для нас самое главное — системы, поддерживающие производство. Наше производство работает на 1С: ERP — это весь контур, включая закупки, планирование, поставки и прочее.

Второе крыло — логистика, высоконагруженные российские склады, где проходит сборка около 1 миллионазаказов в сутки, также поддерживается на платформе 1С.

Сейчас совместно с фирмой 1С мы развиваем интересное направление — 1С: World Edition — для организации поставок в другие страны.

Но мы также используем западные решения, поэтому из-за санкций оказались в зоне риска, и наша первая задача в текущей ситуации — подготовиться к отключению. В течение марта провели учения, промоделировав полное отключение от всех западных сервисов, которые мы используем, и теперь понимаем, как обеспечить работу бизнеса в это ситуации. Наша компания не сворачивает проекты автоматизации, которые были запущены до кризиса, а продолжает инвестировать в ИТ.


Павел Серяпин, ИТ-директор компании «Ив Роше Восток»: «Весь ритейл компании, а это 432 магазина — в России и 35 — в Казахстане, работает на программах 1С. При этом используем не базовые, а доработанные конфигурации, много маленьких систем, включая интеграционные, отчетные, обменные и прочие. Ландшафт 1С составляет примерно 80%.

Но мы также сильно завязаны на европейский софт и сейчас идем в сторону локализации. Скорее всего, будет сами разрабатывать программы. На ближайший год уже составлен план решений, которые будут локализованы в первую очередь".


Евгений Лимаренко, директор департамента информационно-технологического развития «Гулливер энд Ко Интернейшнл»: «В сети «Гулливер» — 250 магазинов, из которых примерно 120 — собственные, остальные — франчайзинговые. Все магазины работают на 1С, это не новые и сильно кастомизированные системы, которые тем не менее исправно функционируют. В компании 8 программистов занимаются доработкой и модернизацией 1С и порядка 10 специалистов — техподдержкой.

По новым ИТ-внедрениям сконцентрировались в первую очередь на тех проектах, которые помогут нам быть операционно эффективнее, снизить себестоимость текущих процессов, работать быстрее и проще. Хотелось бы увидеть отечественное решение для мобильной кассы — приложение, рабочее место продавца и функционал для ТСД.

Отечественным вендорам теперь не хватает конкуренции, раньше ее составляли западные вендоры, поэтому у рынка было хорошее развитие. Конкуренция — это хорошо, потому что придает драйва всем участникам".


Андрей Матвеев, директор по информационным технологиям ТД «Петрович»: «Часть решений в нашей сети — самописные, поэтому санкции на нас тотально не влияют. Но, например, отечественные вендоры пока не могут предложить системы управления реляционными базами. Мы использовали Microsoft SQL. Сейчас ситуация непонятная, надо бы переходить на отечественное решение, но не хочется быть первыми, а если придется, то будем тщательно обсуждать все детали программы, потому что бизнес не простит ошибки. Так сложилось, что большинство лицензий у нас покупных, не подписочных, поэтому имеем запас прочности на выжидание, пока ситуация придет в устойчивое состояние».


Эдуард Шанев, Otto Group Russia, CIO: «Уход западных вендоров напрямую коснулся нашей компании. Разрабатывали в партнерстве с одной из компаний ЕС важный для бизнеса продукт. В конце февраля мы поняли, что закрыты доступы к исходному коду и лицензиям, при этом проект уже был на стадии бета-тестирования. Но во всем этом есть и положительные моменты — мы начинаем двигаться во внутренние разработки. За время запуска проекта приобрели много экспертизы и стали понимать, как решать задачи, теперь команда работает над своим продуктом. Создавая собственные продукты, мы будем гораздо гибче».


Сергей Усик, ИТ-директор по ПАО «Абрау-Дюрсо»: «Компания «Абрау-Дюрсо» развивает ритейл, это 7 собственных и 9 франчайзинговых магазинов. Используем различные конфигурации 1С, сейчас продолжается внедрение «1С:Управление холдингом». Внедрение разделено на несколько этапов. Одна из самых интересных возможностей программы — управление ценами, как розничными так и оптовыми. Коммерсант задает границы маркетинговых акций по срокам, стоимости, линейкам, выручке, скидке, и так далее, на основании этих данных формируются цены, по которым будут идти отгрузки.

Еще одна из возможностей — управление кредитным портфелем. Собрали все данные по финансовым инструментам и анализируем, насколько наш кредитный портфель соответствует ситуации на рынке, ожиданиям, ковенантам и так далее.

По системам дебиторской задолженности — с помощью подсистемы нормативно-справочной информации обменов загрузили все данные по всем продажам в «1С:Управление холдингом», коммерсантам приходят отчеты по просрочке, пулу клиентов, руководство видит объем и срок просрочки, какая дебиторка застрахована, в каком объеме и так далее.

С нуля запустили функцию централизованного казначейства, и если раньше мы выполняли 20 тысяч платежей в год силами трех казначеев, то к апрелю 2022 году выполнили уже 22 тысячи теми же силами.

Сейчас мы имеем возможность в платежном календаре планировать поступления от наших клиентов, исходя из коммерческих условий, которые есть в договорах. Можем осуществлять согласование документов по почте с помощью сервера взаимодействия, который колоссально упрощает совместную работу сотрудников в любой 1С-системе. Наши финансисты и коммерсанты довольны тем, что можно написать коллеге в чате со ссылкой на конкретный документ, элемент справочника и так далее, задать вопрос, получить ответ, и все материалы останутся в переписке".


Константин Пешехонов, директор по информационным технологиям, «Hoff»: «Важно поделить имеющийся софт на две части — что может остановиться уже в ближайшее время и надо менять прямо сейчас, и что можно отложить на более долгий срок, например, ERP за месяц не поменяешь. Надо ориентироваться на стратегию бизнеса, планы масштабирования, дальнейшее развитие сети, возможно, достаточно просто провести внутреннюю оптимизацию и остаться на текущем софте.

Наша сеть уже сделала ряд шагов по импортозамещению, например, перешли на другого вендора в сервисе почтовой рассылки, в процессе — миграция по роботизации, где используется импортный продукт по годовой подписке, поэтому надо перейти на отечественное решение. Важно все хорошо взвесить, чтобы при импортозамещении не поменять шило на мыло".


Мария Артамонова, Утконос ОНЛАЙН, IT-директор: «Утконос последние три года сам писал все решения и разрабатывал все основные платформы, например, WMS. Сделали для себя и потом стали делиться с рынком. У каждой компании есть уникальная внутренняя экспертиза, которую надо конвертировать, нельзя зарывать собственную экспертность под предлогом того, что так удобнее, надо смотреть на развитие ИТ стратегически. Как показывает практика, на операционной деятельности компании можно зарабатывать больше, чем на целевом бизнесе. Делайте свое решение, если вы эксперт, но не только для себя, но и для рынка».


Николай Ермаков, член правления, технический директор ПАО «Детский мир»: «Детский мир» разрабатывает собственную e-commerce-платформу. Раньше использовали коробочное решение, на котором работает интернет-магазин, но теперь планомерно переводим его на собственную платформу. События февраля упрочили уверенность в том, что это надо продолжать собственную разработку и дальше. Сейчас отличное время попробовать работать на внешний рынок, силами своих инженеров создавать продукты, которые смогут продаваться другим игрокам, в том числе за границу.

Также советую вовлекать в разработку продуктов пользователей, проводить сессии, опросы, создавать инициативную группу, которая все тестирует и дает свое заключение".


Материал создан и впервые опубликован на портале Retail.ru